William Edwards Deming

William Edwards Deming IMG

William Edwards Deming

William Edwards Deming (14 Oktober 1900 – 20 Desember 1993) adalah seorang profesor, penulis, statistikawan, dosen, dan konsultan. . Deming secara luas dihargai karena meningkatkan kapasitas produksi di Amerika Serikat selama Perang Dingin , meskipun ia mungkin paling dikenal untuk karyanya di Jepang .

Sejak tahun 1950 dan seterusnya ia mengajar manajemen puncak bagaimana memperbaiki desain (dan layanan), kualitas produk, pengujian dan penjualan (yang terakhir melalui pasar global) melalui berbagai cara, termasuk penerapan metode statistik. Deming memberikan kontribusi yang signifikan untuk kemudian reputasi’s Jepang untuk inovasi produk berkualitas tinggi dan kekuatan ekonomi. Ia dianggap sebagai telah memiliki dampak yang lebih pada Jepang manufaktur dan bisnis daripada individu lain bukan dari warisan Jepang. Meskipun dianggap sesuatu pahlawan di Jepang, dia baru mulai mendapat pengakuan luas di Amerika Serikat pada saat kematiannya.

Pada tahun 1917, ia masuk di University of Wyoming di Laramie , lulus pada tahun 1921 dengan BSc dalam teknik listrik . In 1925, he received an MS from the University of Colorado , and in 1928, a Ph.D. from Yale University . Pada tahun 1925, ia menerima MS dari University of Colorado , dan pada tahun 1928, sebuah Ph.D. dari Universitas Yale . Both graduate degrees were in mathematics and mathematical physics . Kedua gelar sarjana itu dalam matematika dan fisika matematika . Deming worked as a mathematical physicist at the United States Department of Agriculture (1927–39), and was a statistical adviser for the United States Census Bureau (1939–45). Deming bekerja sebagai ahli fisika matematika di Amerika Serikat Departemen Pertanian (1927-1939), dan merupakan penasihat statistik bagi Biro Sensus Amerika Serikat (1939-1945). He was a professor of statistics at New York University ‘s graduate school of business administration (1946–1993), and he taught at Columbia University ‘s graduate School of business (1988–1993). Dia adalah seorang profesor statistik di New York University ‘s sekolah lulusan administrasi bisnis (1946-1993), dan ia mengajar di Universitas Columbia lulusan s ‘Sekolah bisnis (1988-1993). He also was a consultant for private business. Dia juga merupakan seorang konsultan untuk bisnis swasta.

Deming menganjurkan bahwa semua manajer harus memiliki apa yang disebut Sistem Pengetahuan yang sangat besar, yang terdiri dari empat bagian:
1. Apresiasi suatu sistem: memahami keseluruhan proses yang melibatkan pemasok, produsen, dan pelanggan (atau penerima) barang dan jasa (dijelaskan di bawah);
2. Pengetahuan variasi: kisaran dan menyebabkan variasi dalam kualitas, dan penggunaan sampling statistik dalam pengukuran;
3. Teori pengetahuan: konsep menjelaskan pengetahuan dan batas-batas dari apa yang dapat diketahui (lihat juga: epistemologi );
4. Pengetahuan psikologi: konsep alam manusia.

Deming menjelaskan, “Orang tidak perlu menjadi unggulan di setiap bagian atau di keempat bagian dalam rangka memahami dan menerapkannya. Ke-14 poin untuk manajemen dalam industri, pendidikan, dan pemerintah mengikuti secara alami sebagai penerapan pengetahuan di luar, untuk transformasi dari gaya kini manajemen Barat ke salah satu optimasi. “

Segmen berbagai sistem pengetahuan yang mendalam yang diusulkan di sini tidak dapat dipisahkan Mereka berinteraksi satu sama lain.. Dengan demikian, pengetahuan psikologi tidak lengkap tanpa pengetahuan variasi.

Seorang manajer orang perlu memahami bahwa semua orang berbeda Ini bukan orang peringkat.. Dia perlu memahami bahwa kinerja sebagian besar ada yang diatur oleh sistem yang ia bekerja, tanggung jawab manajemen.

Penghargaan sistem melibatkan pemahaman bagaimana interaksi (yaitu, umpan balik) antara unsur-unsur sistem dapat mengakibatkan pembatasan internal yang memaksa sistem untuk berperilaku sebagai organisme tunggal yang secara otomatis mencari suatu kondisi mapan. Ini adalah kondisi mapan yang menentukan output dari sistem dan bukan pada elemen individu. Jadi, struktur organisasi daripada karyawan, sendirian, yang memegang kunci untuk meningkatkan mutu produksi.

Pengetahuan variasi melibatkan pemahaman bahwa segala sesuatu diukur terdiri dari kedua variasi normal karena fleksibilitas sistem dan dari sebab khusus yang menciptakan cacat. Kualitas berarti mengakui perbedaan untuk menghilangkan sebab khusus sementara mengontrol variasi normal. Deming mengajarkan bahwa membuat perubahan dalam merespon variasi normal hanya akan membuat sistem melakukan lebih buruk. Memahami variasi termasuk kepastian matematis bahwa variasi biasanya akan terjadi dalam waktu enam standar deviasi mean.

Sistem dari Pengetahuan yang sangat besar merupakan dasar untuk aplikasi yang terkenal Deming 14 Poin untuk Manajemen, dijelaskan di bawah ini. Deming menawarkan empat belas prinsip kunci untuk manajemen untuk mengubah efektivitas bisnis.

14 poin Deming:

1. Membuat tujuan menuju peningkatan produk dan layanan, dengan tujuan untuk menjadi kompetitif dan bertahan dalam bisnis, dan untuk menyediakan lapangan kerja.
2. Mengadopsi filosofi baru. Kita berada dalam usia ekonomi baru. Manajemen Barat harus membangkitkan tantangan tersebut, harus belajar tanggung jawab mereka, dan mengambil kepemimpinan untuk perubahan.
3. Hentikan ketergantungan pada inspeksi untuk mencapai kualitas. Menghilangkan kebutuhan untuk pemeriksaan besar dengan membangun kualitas ke dalam produk di tempat pertama.
4. Akhiri praktek pemberian bisnis atas dasar harga. Sebaliknya, meminimalkan total biaya bergerak ke arah pemasok tunggal untuk setiap satu item, pada hubungan jangka panjang kesetiaan dan kepercayaan.
5. Meningkatkan terus-menerus dan selamanya sistem produksi dan pelayanan, untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas, dan dengan demikian biaya terus menurun.
6. Lembaga pelatihan pada pekerjaan.
7. Lembaga kepemimpinan . Tujuan pengawasan harus membantu orang dan mesin-mesin dan gadget untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik. Pengawasan manajemen membutuhkan perbaikan, serta pengawasan pekerja produksi.
8. Hilangkan rasa takut, sehingga setiap orang dapat bekerja secara efektif bagi perusahaan.
9. Meruntuhkan penghalang antara departemen. Orang-orang dalam penelitian, desain, penjualan, dan produksi harus bekerja sebagai sebuah tim, untuk meramalkan masalah produksi dan digunakan yang mungkin dihadapi dengan produk atau jasa.
10. Hilangkan slogan-slogan, desakan, dan target untuk angkatan kerja meminta tanpa cacat dan tingkat produktivitas baru. Nasihat seperti itu hanya menciptakan hubungan permusuhan, sebagai sebagian besar penyebab rendahnya kualitas dan produktivitas rendah milik sistem dan dengan demikian berada di luar kuasa tenaga kerja.

11. a. Hilangkan bekerja standar (kuota) di lantai pabrik. Pengganti kepemimpinan.b. Hilangkan manajemen dengan objektif. Hilangkan manajemen dengan angka, numerik tujuan. Substitute leadership. Pengganti kepemimpinan.
12. a. Hapus hambatan yang merampok hak pekerja per jam untuk kebanggaan pengerjaan. Tanggung jawab pengawas harus diubah dari angka yang jelas terhadap kualitas.
b. Menghapus hambatan dan rekayasa hak mereka untuk kebanggaan pengerjaan. Ini berarti, antara lain, “penghapusan atau jasa penilaian tahunan dan manajemen dengan tujuan”
13. Lembaga program pendidikan yang kuat dan self-perbaikan.
14. Masukkan semua orang di perusahaan untuk bekerja untuk mencapai transformasi. Transformasi adalah tugas semua orang.

“Pelatihan besar-besaran diperlukan untuk menanamkan keberanian untuk memutuskan hubungan dengan tradisi.. Setiap setiap kegiatan dan pekerjaan adalah bagian dari proses” – Edward Demings

7 Deadly Diseases mencakup:

1. Kurangnya Kehadiran tujuan
2. Penekanan pada keuntungan jangka pendek
3. Evaluasi oleh kinerja, merit rating, atau tinjauan tahunan kinerja
4. Mobilitas manajemen
5. Menjalankan sebuah perusahaan pada angka terlihat sendirian
6. Biaya medis yang berlebihan
7. Biaya yang berlebihan garansi, didorong oleh pengacara yang bekerja untuk biaya kontingensi

Kategori Lesser Terhadap Hambatan termasuk
1. Mengabaikan perencanaan jangka panjang
2. Mengandalkan teknologi untuk menyelesaikan masalah
3. Mencari contoh untuk mengikuti daripada mengembangkan solusi
4. Alasan, seperti “Masalah-masalah kita berbeda”
5. Pemberitahuan di sekolah bahwa keahlian manajemen dapat diajarkan di kelas
6. Ketergantungan pada departemen pengawasan mutu daripada manajemen, supervisor, manajer pembelian, dan pekerja produksi
7. Menempatkan tenaga kerja menyalahkan pada yang hanya bertanggung jawab atas 15% dari kesalahan di mana sistem yang diinginkan oleh manajemen bertanggung jawab untuk 85% dari konsekuensi yang tidak disengaja
8. Mengandalkan pada pemeriksaan kualitas daripada meningkatkan kualitas produk
Advokasi Deming dari Siklus Plan-Do-Check-Act, 14 Poin Deming, dan 7 Deadly Diseases mempunyai pengaruh besar di luar manufaktur dan telah diterapkan di arena lain, seperti di baru bidang yang relatif dari penjualan rekayasa proses .

Tertarik membahas teori dan perilaku organisasi

Tagged with: , , , , , , , ,
Posted in Tokoh Manajemen

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

Popular Post