Peter M. Senge: Organisasi Pembelajar

Peter M. Senge

Peter M. Senge

Peter M. Senge (1947 -) diakui sebagai ‘ Strategist of the Century ‘ oleh the Journal of Business Strategy, dianggap sebagai salah satu dari 24 pria dan wanita yang telah memiliki dampak terbesar pada cara kita melakukan bisnis saat ini (September/Oktober 1999 ). Sementara ia telah mempelajari bagaimana perusahaan dan organisasi mengembangkan kemampuan adaptif selama bertahun-tahun di MIT (Massachusetts Institute of Technology), di tahun 1990 buku Peter Senge, The Fifth Discipline membuatnya mempopulerkan konsep “organisasi pembelajar“. Sejak dipublikasi, lebih dari satu juta eksemplar telah terjual dan pada tahun 1997, Harvard Business Review memandang bahwa The Fifth Discipline sebagai salah satu buku manajemen terbaik dalam 75 tahun terakhir.

Sejarah Singkat

Lahir pada tahun 1947, Peter Senge lulus sebagai sarjana Teknik dari Stanford dan kemudian melanjutkan masternya pada pemodelan sistem sosial di MIT (Massachusetts Institute of Technology) sebelum menyelesaikan gelar PhD pada Manajemen. Ia adalah profil yang agak sederhana, ia adalah dosen senior di Institut Teknologi Massachusetts. Ia juga mendirikan dan memimpin Perhimpuan Masyarakat untuk Pembelajaran Organisasi atau Society for Organizational Learning (SOL). Saat ini ia fokus dengan minat khusus pada desentralisasi peran kepemimpinan dalam organisasi untuk meningkatkan kapasitas semua orang untuk bekerja secara produktif menuju tujuan bersama. Peter Senge menggambarkan dirinya sebagai ‘pragmatis idealis’. Orientasi ini telah memungkinkan dia untuk mengeksplorasi dan menganjurkan beberapa ide cukup ‘utopis’ dan abstrak (terutama di sekitar teori sistem dan perlunya membawa nilai-nilai kemanusiaan ke tempat kerja).

Selain menulis The Fifth Discipline: Seni dan Praktek dari Organisasi Pembelajar (1990), Peter Senge juga turut menulis sejumlah buku lain yang terkait dengan tema yang pertama kali dikembangkan di The Fifth Discipline. Antara lain; Strategies and Tools for Building a Learning Organization (1994); The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations (1999) and  Schools That Learn (2000).

Organisasi Pembelajar

Menurut Peter Senge (1990) organisasi pembelajar adalah organisasi dimana orang terus-menerus memperluas kapasitas mereka untuk menciptakan hasil yang benar-benar mereka inginkan, dimana pola baru dan ekspansi pemikiran diasuh, dimana aspirasi kolektif dibebaskan, dan dimana orang terus-menerus belajar melihat bersama-sama secara menyeluruh. Alasan dasar untuk organisasi tersebut adalah bahwa dalam situasi perubahan yang cepat hanya mereka yang fleksibel, adaptif dan produktif yang dapat bertahan. Agar hal ini terjadi, ia berpendapat bahwa organisasi perlu menemukan bagaimana memanfaatkan komitmen orang dan kapasitas untuk belajar pada semua tingkat’ (Senge, 1990).

Sementara semua orang memiliki kapasitas untuk belajar, struktur di mana mereka harus berfungsi sering tidak kondusif untuk berefleksikan dan melibatkan mereka. Selanjutnya, orang mungkin tidak memiliki alat dan ide-ide pembimbing untuk memahami situasi yang mereka hadapi. Organisasi yang terus-menerus memperluas kapasitas mereka untuk menciptakan masa depan mereka memerlukan perubahan pemikiran secara mendasar di kalangan anggotanya. Orang-orang berbicara tentang menjadi bagian dari sesuatu yang lebih besar dari diri mereka sendiri. Ini menjadi sangat jelas bahwa, bagi banyak orang, pengalaman mereka sebagai bagian dari tim benar-benar hebat menonjol sebagai periode terbaik dari hidup yang dijalani. Beberapa menghabiskan sisa hidup mereka mencari cara untuk memperoleh kembali semangat itu.

Untuk Peter Senge, belajar yang nyata adalah sampai ke hakekat apa artinya menjadi manusia. Kita menjadi mampu untuk menciptakan kembali diri kita sendiri. Hal ini berlaku untuk baik individu dan organisasi. Jadi, untuk sebuah organisasi pembelajar tidak cukup untuk bertahan hidup. ‘”Belajar Survival” atau yang lebih sering disebut “belajar adaptif” adalah penting dan memang itu perlu. Tapi bagi organisasi pembelajar, “belajar adaptif” harus digabungkan dengan “belajar generatif”, belajar yang meningkatkan kapasitas kita untuk menciptakan ‘.

Peter Senge mengidentifikasi konvergen untuk berinovasi dalam organisasi pembelajar antara lain sistem berpikir (system thinking), penguasaan pribadi (personal mastery), model mental (mental models), penjabaran visi (shared vision), dan tim belajar (team learning).

1.       Sistem berpikir (System Thinking)

Suatu pandangan cemerlang Peter Senge adalah cara dimana ia menempatkan teori sistem untuk bekerja. Berpikir sistemik adalah landasan konseptual (The Fifth Discipline) dari pendekatannya. Ini merupakan disiplin yang mengintegrasikan orang lain, menggabungkan mereka menjadi suatu tubuh yang koheren antara teori dan praktek. Kemampuan sistem teori untuk memahami dan mengatasi keseluruhan, dan untuk memeriksa keterkaitan antara bagian-bagian yang menyediakan, baik insentif dan sarana untuk mengintegrasikan disiplin ilmu. Peter Senge berpendapat bahwa salah satu masalah utama yang banyak yang ditulis, dan dilakukan atas nama manajemen, adalah bahwa kerangka kerja yang agak sederhana diterapkan untuk sebuah sistem yang kompleks. Orang cenderung untuk berfokus pada bagian parsial daripada melihat keseluruhan, dan gagal untuk melihat organisasi sebagai proses dinamis. Dengan demikian argumen tidak berjalan, apresiasi yang lebih baik dari sistem akan tidak mengarah pada tindakan yang lebih tepat.

Peter Senge mendukung penggunaan ‘sistem peta’ – diagram yang menunjukkan elemen kunci dari sistem dan bagaimana mereka terhubung. Orang perlu melihat masalah sistem, dan dibutuhkan kerja untuk memperoleh blok bangunan dasar dari teori sistem, dan menerapkannya pada organisasi. Di sisi lain, kegagalan untuk memahami dinamika sistem dapat membawa organisasi ke dalam ‘siklus menyalahkan dan membela diri: musuh selalu ada di luar sana, dan masalah selalu disebabkan oleh orang lain.

2.       Penguasaan Pribadi (Personal Mastery)

Organisasi pembelajar hanya terjadi melalui individu yang belajar. Pembelajaran individu tidak menjamin pembelajaran organisasi. Tapi tanpa itu tidak terjadi pembelajaran organisasi. Penguasaan pribadi adalah disiplin terus memperjelas dan memperdalam visi pribadi kita, memfokuskan energi kita, mengembangkan kesabaran, dan melihat realitas obyektif. Melampaui kompetensi dan keterampilan, meskipun melibatkan mereka. Melampaui pembukaan rohani, meskipun melibatkan pertumbuhan rohani. Penguasaan dipandang sebagai jenis khusus dari kemahiran. Ini bukan tentang dominasi, melainkan sebuah keterpanggilan. Visi adalah panggilan bukan hanya sekedar ide yang baik.

Orang dengan penguasaan pribadi tingkat tinggi hidup dalam modus belajar terus menerus. Kadang-kadang, bahasa seperti penguasaan pribadi ‘istilah menciptakan rasa menyesatkan terhadap kepastian. Tapi penguasaan pribadi bukanlah sesuatu yang Anda miliki. Ini adalah sebuah proses. Ini adalah disiplin seumur hidup. Orang dengan penguasaan pribadi tingkat tinggi sangat sadar akan kebodohan mereka, ketidakmampuan mereka, daerah pertumbuhan mereka. Namun mereka sangat percaya diri.

3.       Model Mental (Mental Models)

Ini adalah ‘asumsi yang tertanam, generalisasi, atau bahkan gambar dan gambar yang mempengaruhi bagaimana kita memahami dunia dan bagaimana kita mengambil tindakan. Kita sering tidak menyadari dampak dari asumsi dll seperti pada perilaku kita – dan, dengan demikian, bagian mendasar dari tugas kita adalah untuk mengembangkan kemampuan untuk mencerminkan tindakan. Disiplin model mental dimulai dengan memutar cermin diri; belajar untuk menggali gambar internal kita dari dunia, untuk membawa mereka ke permukaan dan menahan mereka secara ketat untuk pemeriksaan. Hal ini juga termasuk kemampuan untuk melakukan ‘learningful’, di mana orang mengungkapkan pemikiran mereka sendiri secara efektif dan membuat berpikir terbuka terhadap pengaruh orang lain.

Jika organisasi adalah untuk mengembangkan kapasitas untuk bekerja dengan model mental maka akan diperlukan bagi orang untuk belajar keterampilan baru dan mengembangkan orientasi baru, dan untuk mereka untuk menjadi perubahan institusional yang mendorong perubahan tersebut. ‘Mental model yang sudah berdiri kuat … menggagalkan perubahan yang dapat berasal dari sistem pemikiran.

4.       Penjabaran Visi Bersama (Shared Vision)

Jika ada satu ide tentang kepemimpinan telah mengilhami organisasi selama ribuan tahun, tentunya itu adalah  tentang gambaran masa depan yang dapat kita buat. Visi itu memiliki kekuatan untuk meningkatkan iman – dan untuk mendorong eksperimentasi dan inovasi. Senge berpendapat bahwa itu juga dapat menumbuhkan kukuatan jangka panjang, yang merupakan dasar dari ‘disiplin kelima dalam bukunya. Praktek visi bersama melibatkan keterampilan menggali bersama ‘gambar masa depan’ bahwa komitmen adalah motiv dasar manusia bukan hanya karena kepatuhan seseorang.

Visi menyebar karena ada proses penguatan. Ada peningkatan kejelasan, antusiasme dan komitmen yang menular pada orang lain dalam organisasi. ‘Sebagaimana orang berbicara, visi tumbuh lebih jelas. Karena mendapat lebih jelas, antusiasme untuk manfaatnya tumbuh. Ada ‘batas-batas pertumbuhan’ dalam hal ini, tetapi mengembangkan jenis-jenis model mental yang diuraikan di atas dapat secara signifikan memperbaiki masalah. Dimana organisasi dapat melampaui cara pikir linier dan memahami sistem pemikiran yang luas maka ada kemungkinan membawa visi ke sebuah hasil.

5.       Tim Belajar (Team Learning)

Pembelajaran dapat dianggap sebagai ‘proses menyelaraskan dan mengembangkan kapasitas tim untuk menciptakan hasil yang anggotanya sungguh-sungguh menginginkannya. Ini didasarkan pada penguasaan pribadi dan visi bersama – tetapi ini tidak cukup. Orang harus mampu untuk bertindak bersama-sama. Ketika tim belajar bersama, Peter Senge menunjukkan, tidak hanya akan ada hasil yang baik bagi organisasi, anggota akan tumbuh lebih cepat dari yang bisa saja terjadi sebaliknya.

Disiplin belajar tim dimulai dengan ‘dialog’, kapasitas anggota tim untuk menangguhkan asumsi dan masuk ke dalam suatu kesatuan berpikir bersama. Bagi orang Yunani dialog artinya logos yang berarti bebas-mengalir jika makna melalui kelompok, yang memungkinkan kelompok untuk menemukan wawasan dan tidak dicapai secara individual. Itu juga mencakup belajar bagaimana mengenali pola-pola interaksi dalam tim yang melemahkan belajar. Senge berpendapat, ada kemungkinan untuk menciptakan bahasa yang lebih cocok untuk menangani kompleksitas, dan berfokus mendalam pada masalah struktural bukannya dialihkan oleh pertanyaan dari gaya kepribadian dan kepemimpinan. Memang sepertinya ada penekanan pada dialog dalam karyanya sehingga hampir bisa diletakkan di samping sistem berpikir sebagai fitur sentral dari pendekatannya.

Kesimpulan

Argumen Senge dalam  The Fifth Discipline sangat berwawasan dan revolusioner. Hal ini memungkinkan organisasi untuk selalu tanggap terhadap dinamika lingkungan dan mencegah penggunaan metode manajemen trial and error dalam organisasi, serta memungkinkan adanya penjabaran visi-misi yang lebih luas terhadap pencapaian tujuan organisasi. Namun, kita dapat membuat beberapa penilaian tentang kemungkinan teori dan praktek yang diusulkan dalam The Fifth Discipline. Seperti yang muncul dalam kritik beberapa pakar teori organisasi terhadapnya, antara lain; Ghoshal (1983), melihat organisasi pembelajar dengan tawarannya yang menggiurkan terhadap manajemen perusahaan multinasional secara umum belum tuntas dan mendarat pada situasi yang tepat.

Drucker (1995), juga melihat tidak ada pengetahuan yang lebih tinggi atau rendah yang harus dijadikan ujung tombak organisasi. Drucker memisalkan ketika seorang pasien mengeluh tentang kuku jari kakinya yang tumbuh dobel, yang berperan adalah pengetahuan yang dimiliki oleh seorang podiatrist (ahli penyakit kaki), bukan dokter ahli bedah otak yang menghabiskan waktu jauh lebih lama untuk pelatihan dan mendapat bayaran yang jauh lebih besar. Juga apabila sesorang eksekutif ditempatkan di sebuah negara asing pengetahuan yang ia perlukan adalah ketrampilan bahasa asing yang memadai, yaitu bahasa yang dikuasai setiap penduduk asli negara tersebut sejak berumur dua tahun dan tanpa mengeluarkan investasi.

Sumber: The Fifth Discipline, Wikipedia.com, http://perilakuorganisasi.com/teori-organisasi-pembelajar-organisational-learning-theory.html

Tertarik membahas teori dan perilaku organisasi

Tagged with: , , , , , , , , ,
Posted in Tokoh Teori Organisasi

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

Popular Post